O objetivo que temos nesse artigo é sensibilizar os leitores quanto a comunicação e o uso dela em reuniões rápidas e significativas nos ambientes de trabalho.
Comunicar não é simplesmente falar. É gerar ação através da linguagem, o que pressupõe a compreensão da mensagem. Portanto, a comunicação pode ser considerada como uma necessidade social.
Comunicar-se é um aspecto de nosso cotidiano que tem sido estudado e se tornado peça chave para que a relação entre as pessoas, em particular no trabalho físico, virtual ou misto, aconteça de uma maneira construtiva, assertiva, não violenta, propulsionadora de ações que agreguem valor ao cliente/paciente.
Na área da saúde, a prática de realizar reuniões rápidas não é nova.
Elas têm ocorrido ao longo da organização do processo de trabalho de equipes, mas as organizações não.
Queremos colocar na roda de nossa discussão, como o Lean Healthcare traz aspectos novos sobre essa prática conhecida para alguns e totalmente desconhecida para outros.
Trataremos desde a forma como as reuniões são organizadas até seus conteúdos, ampliando nossa visão sistêmica dos processos de trabalho e permeando habilidades de desenvolvimento de lideranças.
Essa é uma ferramenta simples criada pelo IHI (Institute of Healthcare Improvement) e que tem sido implementada por projetos de Lean em vários hospitais para melhorar a comunicação entre setores (Emergência, UTI, Unidade de internação, bloco cirúrgico). É uma ótima maneira de quebrar as barreiras entre setores e focar no fluxo do paciente, um dos grandes problemas dos hospitais.
Reunião rápida diária, huddle ou round diário e seus benefícios
Reunião curta de dez minutos ou menos de duração e em pé, com os profissionais com boa visualização dos participantes (colaboradores e lideranças), de quadro de informação e discussão de ideias(2).
Objetivo das reuniões rápidas
Elas são criadas para que grupos de pessoas se reúnam discutam algum(uns) tema(s).
Exemplos de reuniões rápidas
Nas unidades de internação, centros cirúrgicos, serviços ambulatoriais, atenção primária: realizar a reunião rápida uma vez (ou mais/dia) no início de cada turno ou dia de trabalho para trocar informações importantes para o trabalho assistencial, administrativo, classificando-os de acordo com a prioridade do momento, com envolvimento dos profissionais, o que favorecerá o compartilhamento de responsabilidades. Isso confere o que muitos colaboradores tem chamado de “sentimento de pertencimento” à equipe e ao trabalho.
Tipos de reuniões rápidas na saúde
- Operacionais: que respondem a algumas perguntas, tais como:
- Como vamos superar o dia de hoje?
- Quais as possíveis dificuldades?
- Qual o número de pessoas no trabalho?
- Como está a segurança do paciente ou de colaboradores? Exemplos: é necessário reforçar a higienização das mãos, a utilização correta dos aventais, máscaras, face shield, EPI´s em geral (em virtude do momento de pandemia do COVID19 – que alterou drasticamente o cotidiano das instituições)?.
- Há dúvidas quanto ao fluxo do colaborador no cuidado ao paciente com COVID19?
- Focados na melhoria: que busca desenvolver o potencial de fazer kaizen diário (ou melhoria contínua) da equipe frente a um processo de trabalho que já realiza.
- Como podemos melhorar o que fazemos? Exemplos: rever um fluxo de paciente com COVID19 em que houve exposição dos profissionais de saúde, comprometendo a segurança.
- Como está a logística de nossos EPI´s? Exemplo: falta um determinado EPI, sendo necessário rever o quanti/qualitativo do mesmo.
- Por camadas: sendo esse o mais explorado na Cleveland Clinic.
- Qual é o problema que está acontecendo nos diversos setores?
- Quem trabalha diretamente com esses problemas?
- Como você sabe que isso está acontecendo?
- Outros: tempo reservado para as pessoas simplesmente se reunirem.
Desenvolvimento de cultura
As reuniões rápidas precisam fazer parte da cultura da organização de saúde, de tal forma que ocorra a participação dos administradores e dos gestores centrais das unidades de saúde nas fases de desenvolvimento e implementação;
Quando há essa participação há um aspecto intangível, muitas vezes secundarizado, mas que é parte dos princípios Lean, que é o respeito pelas pessoas, sendo demonstrado de maneira tangível pela autogestão, através do respeito com o tempo de trabalho dos colaboradores da linha de frente;
Esse canal de comunicação cria a responsabilização e o empoderamento dos profissionais da linha de frente do cuidado, colocando-os como atores ativos de prevenção de diferentes problemas e como enfrentá-los.
Operacionalização: orientação para liderança
- Pense em qual procedimento ou equipe de atendimento se beneficiaria com uma reunião.
- Identifique as pessoas que precisam estar presentes.
- Desenvolva uma estrutura para a conversa. Você usará uma lista de verificação ou um conjunto de perguntas-chave?
- Defina – um espaço seguro, o propósito com consistência para compartilhar problemas.
- Pense nos aspectos práticos:
- O que deve ser discutido? Algum aspecto de qualidade? Segurança? Revisão de trabalho padrão importante? Trabalho padrão – compartilhar os resultados de projetos anteriores de melhoria da qualidade? Promover um olhar para trás/passado para rever o desempenho e antecipar preocupações de maneira proativa.
- Quem vai mediar a conversa?
- O tempo máximo que deverá ser usado?
- Ela é relevante e significativa para todos os participantes?
- Pense nos comportamentos e atitudes necessários para garantir que:
- Todos consigam falar.
- Momentos oportunos para pedir feedback de cada membro da equipe.
- Demonstrar atenção ao que está sendo abordado pelos participantes, compartilhando atualizações e ações realizadas.
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Referências
Leite, RC.Comunicar-se bem, por quê? Disponível em: http://cpdec.com.br/comunicar-se-bem-por-que/
USA. Institute for Healthcare Improvement. Tools – Huddles. Disponível em: http://www.ihi.org/resources/Pages/Tools/Huddles.aspx
Hurle, N. Como melhoramos nossos huddles diários por camadas. Disponível em: https://www.lean.org.br/artigos/650/como-melhoramos-nossos-huddles-diarios-por-camadas.aspx
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