A história e a origem do Lean estão fundamentadas no Sistema Toyota de Produção. É impossível trabalharmos com Lean e não ficarmos curiosos em conhecer qual é a história que está por traz dessa filosofia de gestão. Vamos levá-lo, querido leitor, a percorrer ao menos 150 anos de histórias que se entrelaçam, entre famílias, corporações, pessoas.
Sakiichi Toyoda – a origem
Ao observar o trabalho de sua mãe em um tear, Sakiichi reconheceu que havia um problema para que o trabalho dela pudesse fluir sem maiores dificuldades, dando origem ao que seria constituído futuramente como o Sistema Toyota de Produção. O rompimento de um fio e outro no meio do processo, fazia que a peça do tecido tivesse um defeito e ao final do trabalho, havia retrabalho, desperdício de tempo, material, mão de obra. Assim, ele desenvolveu em 1896 ou 1896, um tear automático com recursos e sistemas para identificar a ruptura do fio e interromper a sequência da confecção, permitindo que o processo fosse corrigido. Dessa prática, surge um dos pilares do STP que é o jidoka ou autonomação, automatizar o processo com um toque humano.
Sakiichi era um homem cuja motivação encontrava-se na modernização de processos de trabalho, avaliação e presença permanente no gemba por ser o local real de acontecimentos da produção.
Em 1907, ele criou Toyoda Automatic Loom Works, Ltda. E no início do Século 20, ao visitar os EUA, ele conheceu e se interessou pelo automóvel, levando-o a fundar a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd.
Do tear ao automóvel e a formação do Sistema Toyota de Produção/ Lean
Em 1929, Toyoda vendeu os direitos das patentes de teares para uma empresa britânica e veio a falecer em 1930. Mas seu legado de empreendedorismo, motivação pela superação de desafios já fazia parte da vida de seu filho Kiichiro que assume o desenvolvimento de motores de combustão.
Autonomação e Just-in-time
Em 1937, Kiichiro consegue produzir o primeiro protótipo de automóvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd.
Kiichiro era conhecido pelas invenções e inovações. Impulsionado pela necessidade de fazer mais com menos, Kiichiro criou o conceito de “just-in-time” em que se produz o necessário, no momento certo e nas quantidades adequadas.
Assim, Kiichiro deu continuidade ao delineamento do que viria a ser o Sistema Toyota de Produção (STP) alinhando este conceito de produção, à autonomação (proposta por seu pai) e à filosofia de respeito com as pessoas.
Chegada do Taiichi Ohno
Em 1943, Taiichi Ohno foi transferido da indústria têxtil para a indústria de automóveis. Ohno reconheceu em seu livro “O Sistema Toyota de Produção” que “a necessidade é a mãe da inovação”. Entender a história a partir do relato de quem a viveu, nos auxilia a compreender determinadas definições e estratégias. Com a Segunda Guerra Mundial desenrolando e o Japão convocando seus jovens para o combate, houve a necessidade de se colocar pessoas que não estavam habituadas a trabalhar no chão de fábrica para realizarem o trabalho. Afinal, os jovens operários iam para a guerra. Essa dura realidade impôs a necessidade para que Ohno desenvolvesse o método do trabalho-padrão. Assim, havia a descrição das atividades pelos profissionais experientes que estavam sendo convocados para a guerra, para os que estivessem na fábrica pudessem dar continuidade ao processo de produção.
Japão foi reconstruído após a Segunda Guerra Mundial
Após a segunda guerra, os Estados Unidos tinham interesse geopolítico em ajudar o Japão a se reconstruir. Para isso, enviou um grupo de especialistas, entre eles Joseph Moses Juran e William Edwards Deming (considerado um dos pais da qualidade). Ainda nesse período, Taiichi Ohno recebeu a orientação de Kichiiro que precisavam alcançar o desenvolvimento americano na produção de carros em três anos.
A partir de 1950, Deming e equipe ensinam altos executivos sobre como melhorar os processos e a qualidade dos produtos, reduzindo as falhas e variabilidade na produção através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipótese.
Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade, sendo considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no séc. XX.
O Japão tinha recursos que foram fundamentais para enfrentar tal desafio: a cultura japonesa e a base educacional, associados à audácia, determinação, autodisciplina, bases filosóficas e metodológicas da própria empresa como just-in-time, autonomação, respeito pelas pessoas, princípios, fundamentos, melhoria contínua (kaizen) e capacidade de aprender.
Kaizen – melhorar tudo, todos, o tempo todo.
Transformar/Mudar é Diferente de Melhorar
Ohno destaca em seu livro “O Sistema Toyota de Produção”, que foram necessários anos para romper padrões cristalizados na base e no topo da cadeia de produção existentes na Toyota, de tal forma a promover a transformação necessária e alcançar melhores patamares dos produtos e processos.
À luz do legado de Sakichi e Kichiiro Toyoda, Ohno os reconhece como dois personagens extraordinários para a história da Toyota pelo “espírito inquebrantável” e de luta, visão intuitiva, entusiasmo e natureza agressiva, com desejos de servir o seu país.
Ohno também se inspirou em Sakichi ao propor perguntar por que cinco vezes. “Este procedimento da Toyota é, na verdade, adaptado do hábito de observação de Sakichi”. Isso é fantástico. Desenvolver a capacidade de observação, porque muitas coisas podem ser “quase ou totalmente” invisíveis a nossos olhos que veem determinadas coisas todos dos dias. Façam esse exercício: observem um lugar por alguns minutos. Escrevam o que chamou sua atenção. Depois peça para alguém fazer o mesmo exercício. O que chamou sua atenção, pode não ser o foco da outra pessoa. Isso pode acontecer com fatos, espaços, coisas, sentimentos.
(Para aprender mais sobre os sentimentos e como gerenciar as emoções, conheça nosso curso de Inteligência Emocional, tema que se relaciona diretamente com o Lean).
Sakiichi observava e transformava a realidade para que as pessoas fizessem os trabalhos com menos desperdícios, com mais valor para o produto, mas essencialmente na busca de melhorar para aqueles que realizavam o trabalho.
Hora do Japão aprender com o Ocidente
Assim, foi incorporado ao processo de produção dos carros Toyota o conceito de supermercado: que é um pequeno local de armazenamento, responsável pelo abastecimento da linha de produção. É no supermercado que o cliente obtém realmente o que necessita, na quantidade que necessita. Tal inspiração veio da observação de Taiichi Ohno sobre o funcionamento de um supermercado da cadeia “Piggy Wiggly”. Os supermercados foram inseridos no STP para que se possa aumentar a produtividade na linha de produção dentro de uma perspectiva Lean, bem como, foram aprimorados outros conceitos, já em prática, como just-in-time, atunomação ou jidoka, kanban.
“A necessidade é a mãe da inovação.”
Taiichi Ohno
Fordismo e Toyotismo: Seguiram Paralelos – Até que se encontraram
Nessa linha do tempo que desenvolvemos, colocamos alguns aspectos que merecem destaque para melhor compreendermos o sistema Toyota e o sistema Ford.
O Sistema Ford desenvolvido no Ocidente, particularmente nos Estados Unidos. Sua raiz está no positivismo, na gestão científica (final do século XIX, começo do XX), com ênfase nas tarefas e eficiência operacional, vendo as organizações como máquinas, o líder é o expoente da orientação e linha de comando, com atuação determinante em chefiar os colaboradores.
O Sistema Toyota, como vimos, começa no Japão no final do século XIX. Tem por base as ciências sociais, principalmente por ter aspectos da cultura japonesa no centro dos desdobramentos das ações práticas. O sistema é visto como um organismo em que tudo está interligado. Sakichi observou a mãe e a avó no tear e a inovação veio por necessidade, criatividade e determinação. Isso promoveu uma cultura do líder que inspira, que busca a qualidade do produto final para que o cliente esteja satisfeito e, ao mesmo tempo, dispensa um olhar atento ao executor do processo ou produto, respeitando o trabalho realizado pelo colaborador. O líder Lean é como um técnico esportivo ou um maestro na orquestra.
Década de 70 (Século 20) – o mundo vive a crise do petróleo
O mundo vive a crise do petróleo e a indústria automobilística vive as consequências dessa crise. A indústria automobilística viveu um período em que já se avizinhava que o sistema Ford de produção de carros já não atendia a necessidade do mercado. Era necessário rever o sistema de produção, considerando aspectos como problemas ambientais de aquecimento estufa e de fornecimento de energia.
Hora dos Estados Unidos da América/Ocidente aprenderem com o Japão
Emergindo da necessidade de superar as dificuldades daquele período, uma equipe do MIT avalia a importância de se conhecer as técnicas japonesas de produção. E da mesma forma que o Japão havia aprendido com os EUA, seu inverso ocorreu na década de 80 (século 20). Assim, foi feito o levantamento de 5 milhões de dólares para patrocinar um estudo que durou cinco anos.
Fruto desse trabalho Womack, Jones e Ross lançam em 1990 o livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. Esse livro trouxe uma “explanação da lógica e técnica da produção enxuta, pouco importando as características específicas da sociedade japonesa – alta taxa de poupança, alfabetização quase universal, uma população homogênea, e a pretensa propensão de subordinar os desejos pessoais às necessidades do grupo.”
O poder transformador do Lean – uma filosofia de gestão
O Lean chegou na indústria automobilística para mudar seu modo de pensar e seu modo de fazer. Mesmo não havendo no estudo do MIT a busca pela compreensão da cultura japonesa, hoje sabemos que o Lean é uma filosofia de gestão, fundamentando-se em princípios e fundamentos (Saiba mais). Tendo um início para a transformação da cultura das empresas em geral (sendo possível sua aplicabilidade em qualquer setor de produção), em busca da melhoria contínua, mas sem preocupar-se com um final.
Essa é uma mudança substancial na vida orgânica das empresas. No desenvolvimento dos projetos percorreremos uma espiral ascendente de melhorias e mudanças, baseados em princípios científicos.
Lean Chegou Para a Saúde
A área da saúde passou a adotar o Lean a partir do final da década de 90 (século 20), considerando aspectos impactantes e fundamentais para a prestação de um bom cuidado em saúde: há necessidade mundial infinita relacionada às condições de saúde, em todos os campos de atenção, quer seja no preventivo ou de promoção da saúde, no propedêutico e curativo, na reabilitação, nos cuidados paliativos. Essa necessidade vem acompanhada com a finitude dos recursos financeiros, tecnológicos, humanos.
A área da saúde estava atenta ao que ocorria na indústria automobilística e percebeu que era impositivo repensar a forma como se faz saúde no dia a dia. Indicadores da saúde definiram que os eventos adversos tornam o hospital 10 mil vezes com maior risco de morte do que entrar em um avião. Alinha-se a isso um despertar ético para questões relacionadas à segurança do paciente, do profissional e da instituição. Assim, hospitais americanos como Virgínia Mason, Theda Care, entre outros e o sistema de saúde do Reino Unido, National Health Service passam a adotar a filosofia em suas estruturas organizacionais no início dos anos 2000.
Dessa forma, começa a jornada Lean Healthcare ou Jornada Lean na Saúde, com os seis princípios Lean na Saúde, ferramentas Lean e de gestão para promover a melhoria contínua, desenvolvimento das lideranças e dos colaboradores.
E não para por aí, o Lean tem sido aplicado na indústria de manufatura, em serviços, na saúde em escritórios e mais recente em fazendas agrícolas. As opções são ilimitadas e os resultados tremendos. Mas atenção, não basta considerar o Lean como um conjunto de ferramentas e sim uma transformação cultural, uma filosofia de gestão, uma jornada que tem começo, mas não tem fim!
“Aplicar o Lean não é apenas usar ferramentas, mas sim entender sua essência”.
Venha conosco nessa jornada de melhoria contínua!
Dicas Para O Leitor:
“O que é esse tal de Lean Healthcare”. Alice Sarantopoulos, Gabriela Spagnol, Li Li Min, Ronaldo Calado. 2ª Edição. 2018.
“Desenvolver Pessoas: Propósito do Líder Lean”. Rosa Colombrini, Alice Sarantopoulos, Sônia Cavinatto, Gabriela Spagnol, Li Li Min. 2020.
Ohno, Taiichi. O sistema Toyota de produção além da produção. Bookman, 1997.
Convite ao leitor, saiba mais sobre Lean na saúde:
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