Se você quer entrar numa jornada Lean, é necessário agora conhecer as 5 principais barreiras durante sua implementação. Essas barreiras foram descritas por outros hospitais que utilizam Lean e seu estudo permite que a instituição se prepare para enfrentá-las.
Qualquer mudança na instituição deve desde o início engajar os profissionais de linha de frente do cuidado. Duas táticas podem ser usadas para isso. A primeira tática é implementar Lean com a postura de um mentor e não daquele administrador distante e inacessível.
O líder deve estar na maior parte das vezes no genba, ou seja, na linha de frente da assistência, onde os serviços são prestados ao cliente e os processos ocorrem. Nesta posição, o líder deverá ser capaz de ensinar cada passo em direção à implementação dos princípios, ao mesmo tempo em que compreende cada etapa do processo sob o ponto de vista dos profissionais que fazem parte delas.
Outra tática é mostrar os resultados iniciais da implementação no que tange aos interesses dos profissionais, como a redução da carga de trabalho e diminuição da distância percorrida dentro do hospital. Assim, os profissionais terão um estímulo ao perceber que os princípios Lean trazem benefícios tanto para o paciente, no que se refere ao foco no cuidado, quanto para o profissional, já que a Lean defende o respeito às pessoas.
Veja a seguir as 5 principais barreiras para implementação do Lean na saúde.
1. Formação e treino deficiente
A implementação exige reuniões contínuas para a manutenção da cultura organizacional. É nesse momento que se encontram desafios como: conseguir agendar a reunião ao mesmo tempo e ter continuidade entre as reuniões, pois o problema é que os profissionais encaram as ferramentas como kit de reparação rápida do serviço e não assimilam os princípios e a mudança da cultura por traz da transformação Lean. O treinamento contínuo deve acontecer em Eventos Kaizen (ou, em inglês, Rapid Improvement Process), reuniões semanais com toda a equipe para levantar problemas em conjunto e discutir as melhores ferramentas e estratégias a serem utilizadas.
Assim, os funcionários contribuem com seu apoderamento da assistência direta ao paciente, enquanto os líderes trazem a visão Lean de como investigar, propor soluções, aplicá-las e avaliar seu resultado. Nesse momento, encontramos duas dificuldades: as reuniões por vezes perdem sua periodicidade, até gradativamente extinguirem-se da pauta de prioridades ou simplesmente deixam de ser realizadas com a equipe multiprofissional completa, fornecendo uma visão parcial sobre a realidade e uma capacidade limitada de tomada de decisão.
2. Falta de sensibilização
A dificuldade de mudança na cultura organizacional reflete-se nessa barreira. Deve-se atentar desde o início para sensibilizar e engajar as pessoas quanto aos benefícios da implementação de Lean, pois esta se baseia na mudança do modo de pensar e depende dos profissionais, não apenas da reestruturação de processos. O engajamento de todos os profissionais é essencial, trazendo todos da hierarquia ao mesmo nível, desde profissionais da linha de frente até os coordenadores e diretores institucionais, para discutir como cada um pode contribuir na melhoria contínua do serviço.
3. Pouca disponibilidade de recurso e tempo
Um problema recorrente apontado pelos profissionais da saúde é a “falta de tempo e a falta de dinheiro”. O senso comum prega que este é o único problema no campo da saúde, enquanto o real entrave está na má gestão dos recursos humanos e materiais, por causa dos inúmeros desperdícios, reprocessamentos, desvios de verbas e dimensionamento inadequado de pessoal. Contudo, se houver restrição destes recursos para as inovações tecnológicas e em sistemas de gestão, os métodos obsoletos perpetuarão os erros e problemas de gestão. Investir agora e disponibilizar recursos significa economizar e promover a melhoria contínua.
4. Falta de liderança
Na implementação de Lean, um bom líder deve ter uma visão de longo prazo e saber inserir Lean no DNA de suas organizações. Uma das maiores dificuldades de um líder Lean é saber se relacionar com todos no genba, integrando as contribuições de cada um e sabendo conquistar e sensibilizar seus funcionários à prática Lean. É importante que este líder continue na liderança por no mínimo 5 anos até que a mudança da cultura organizacional se sedimente.
5. Cultura e resistência à mudança
A cultura e a resistência à mudança são as maiores barreiras para a implementação eficaz de Lean Healthcare. Isso por se tratar de uma mudança no DNA da instituição e não apenas de uso de ferramentas aleatórias. Não existe uma receita de bolo para a mudança da cultura da instituição em que você trabalha.
O que fazer então? É importante que todas as mudanças tenham como ponto de partida uma necessidade ou um problema reconhecido pela equipe. Dessa forma, a equipe estará motivada e se envolver com as mudanças. Outra estratégia para conseguir incluir os profissionais da assistência, como os médicos, é resolver primeiramente um problema que interfere na sua prática. Quando ele perceber resultados que facilitaram seu cotidiano e a assistência ao seu paciente, ele tornará um parceiro nas próximas ações, pois compreende como este tal de Lean Healthcare lhe proporcionou uma melhoria direta.
Além disso, os profissionais precisam enxergar diariamente as melhorias alcançadas, através de indicadores e gráficos disponíveis nos corredores, em locais visíveis (gestão visual).
Outra questão muito debatida é o uso dos termos e exemplos da Manufatura, que pode criar um mal-estar nos profissionais. Uma alternativa é utilizar os termos já conhecidos para o mesmo fim da implementação de Lean: foco no paciente, eliminar desperdícios e respeito pelas pessoas.
Concluindo, aplicar Lean é entrar em uma jornada na qual a busca pela melhoria contínua é eterna e a resistência a mudanças será reduzida a partir do momento em que os problemas forem verdadeiramente encarados como oportunidades de melhoria por todos os colaboradores.
As cinco barreiras acima foram descritas a partir da experiência de vários hospitais que implementaram Lean. Agora que você já as conhece, certifique-se de tê-las em mente quando se aventurar em uma jornada Lean.
Referências
Antony, J. and M. Kumar (2012) ‘Lean and Six Sigma methodologies in NHS Scotland: and empirical study and directions for future research’, Quality Inovation Prosperity,16 (2), pp.19-34.
Texto escrito em conjunto com Gabriela Spagnol.
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